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 产品中试管理--从样品到量产 下载课程WORD文档
添加时间:2016-03-15      修改时间: 2018-03-13      课程编号:100282292
《产品中试管理--从样品到量产》课程详情
点击下载课大纲及报名表
课程背景:
我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:
1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;
2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;
3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;
4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。


课程大纲:


一、案例研讨


二、从样品到量产概述

1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?
2.研发与制造的矛盾:
1).制造系统如何面对研发的三无产品?
2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?
3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展:
1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系
2).中试的使命是什么?
3).中试如何定位?
4).中试的发展问题:
大而全?
专业化分工?
产品线划分与共享平台
中试人员的发展定位:广度与深度问题
5.中试的业务范围
1).中试业务:新产品导入(NPI)
2).承上:如何面向产品的研发?
3).启下:如何面向产品的制造?
4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?
6.演练与问题讨论

1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?


三、新产品导入团队

1.新产品导入团队的构成
1).工艺工程
2).设备工程
3).测试工程
4).工业工程
5).产品验证
6).试生产(计划、生产、质量)
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1).开发模式的演变:串行变并行
2).并行工程在产品开发中如何体现?
3).新产品导入团队如何提前介入研发?
为什么要提前介入?
提前到什么时候介入?
提前介入做什么?
4).新产品导入团队的管理
新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论

1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机


四、面向制造系统的产品设计(DFM)

1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1).从制造的角度来看产品设计
2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始
3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4).工艺设计:
如何提出可制造性需求?
需要哪些典型的工艺规范?
可制造性需求如何落实到产品设计方案中?
工艺设计与产品设计如何并行?
产品工艺流程设计
电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
如何确??芍圃煨孕枨笤诓房⒅幸驯皇迪??
工艺评审如何操作?
什么时候考虑工装?
如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5).工艺调制与验证
工艺验证的时机
工艺验证方案包括哪些内容?
如何实施工艺验证?
工艺验证报告的内容
如何推动工艺验证的问题解决?
研发人员如何配合新产品的工艺验证?
制造外包模式下的工艺如何验证?
6).工艺管制
工艺管制的困惑:救火何时是尽头?
工艺转产评审(标准、流程、责任)
量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?
3.工艺管理平台建设
1).谁负责工艺平台的建设?
2).工艺委员会的产生:责任与运作模式
3).如何进行工艺规划?
4).基础工艺研究与应用
5).支撑工艺管理平台的四大规范:
品质规范
设备规范
工艺规范
设计规划
6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?
7).工艺体系的组织构成、发展与演变
8).工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论

1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?


五、面向生产测试的产品设计(DFT)

1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试
2.研发测试(Alpha)与BETA测试
1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)
2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)
3).单元测试、??椴馐?、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4).产品开发过程中测试业务流程分析
5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1).生产测试业务流程分析
2).典型的部品测试、整机测试方法介绍
3).开发专门的生产测试工装的条件分析
4).生产测试工装的开发管理
5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?
如何提出可测试性需求?
可测试性需求如何落实到产品设计方案中?
研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析
如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?
如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?
如何进行测试工装的验证?
如何推动测试验证问题的解决?
6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展
7).如何进行测试平台的建设?
4.演练与问题讨论

1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?


六、产品试制验证管理

1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1).如何进行试制准备(准备要素示例)
5.面向制造系统的验证
1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2).制造系统的验证策略与计划
3).制造系统的验证方案
4).如何实施制造系统的验证:
工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)
工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)
结构验证
产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)
产品试制验证(质量、效率、成本)
5).批次验证报告,验证多少批才合适?
6).如何推动验证问题的解决?
6.转产评审
1).研发人员如何支持新产品的转产工作
2).转产评审的评审组织如何构成?
3).评审标准是什么?
4).如何判定是否转产?
5).评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1).新产品的试制效果评价
2).新产品的质量目标达成情况
3).工程变更管理
4).缺陷与问题管理
5).质量审计
8.演练与问题讨论

1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

七、总结


《产品中试管理--从样品到量产》培训受众
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

《产品中试管理--从样品到量产》课程目的
1. 了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2. 掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程
3. 掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程
4. 掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5. 掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6. 了解如何建立从样品到量产的管理机制

《产品中试管理--从样品到量产》所属分类
研发项目

《产品中试管理--从样品到量产》所属专题
产品经理培训、产品中试管理培训、工厂精细化管理、

《产品中试管理--从样品到量产》授课188bet体育滚球app下载简介
Charles
Charles:国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
 专业背景:
16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;
曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
 研发管理咨询经验
7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:
1) 科达通信
2) OPPO
3) TCL家网事业部
4) 苏州金龙
5) 宇通重工
6) 京信集团
7) 福建敏讯
8) 中电集团某军品研究所
 研发管理培训经验:
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上?;?、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。
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